Warum beraterberaten? Weil sich das Beratungsgeschäft seit Jahren massiv verändert.

Algar Rother

Seit nunmehr mehr als 20 Jahren bin ich in der Unternehmensberatung tätig. Und immer wieder werde ich gefragt, was sich denn in dieser Zeit für uns Berater verändert hat, auf dem Beratermarkt, bei den Kunden, in Hinblick auf die Anforderungen und Kompetenzen, die von uns Beratern erwartet werden.
Und tatsächlich hat sich in den letzten Jahren eine Menge verändert.


Wenn ich versuche, diese Veränderungen zu schildern, so beziehe ich mich dabei natürlich auf die Beratungsfelder, in denen ich selbst aktiv bin - Personal- und Organisationsentwicklung, Change Management, Coaching, Führungskräfte- und Teamentwicklung.

  1. Wandel bei unseren Kunden und Ansprechpartnern: Saßen uns externen Beratern vor 15 Jahren noch Ansprechpartner gegenüber, die vorwiegend aus dem Personalmanagement kamen oder Linien- und Fachvorgesetzte waren, so sind das heute zumeist  „Kollegen“. Die internen Ansprechpartner haben ähnliche Qualifikationen wie wir und sind oft selbst ehemalige Berater. Die Durchlässigkeit zwischen externer Beratung und unternehmensinternen HR- oder Managementfunktionen hat stark zugenommen. Dies hat die Arbeit von uns Beratern sehr stark verändert. Wir können einfacher von Experte zu Experte sprechen. Die Auftragsklärung eines Projektes haben die internen Ansprechpartner oft bereits selbst durchgeführt und auch die Idee für eine Intervention ist zum Teil schon da. Da das Verständnis für den externen Blick auf das System auch vorhanden ist, vereinfacht dies unsere Arbeit.
  1. Compliance und unternehmensinterne Prozesse: Es gibt Rahmenverträge, Preferred Partner, Angebotsvorlagen, Reportingprozesse und der Einfluss von Einkaufsabteilungen bei der Beraterauswahl ist viel stärker. Zu jedem Angebot werden mindestens zwei Vergleichsangebote eingeholt. Der Ansatz, den „Nasenfaktor“ und das „Vitamin B“ aus der Beraterauswahl zu streichen, ist gut und absolut sinnvoll. Und auch etablierte und gut eingeführte Berater sollen sich immer wieder dem Wettbewerb stellen – zum Nutzen des Kunden. Damit diese Prozesse nicht zu einer Beraterauswahl nach dem niedrigsten Preis führen, liegt es an uns, das schriftliche Angebot ständig weiter zu differenzieren und für den Kunden noch konkreter den Mehrwert herauszustellen.
  1. Internationalität: Da alle größeren Organisationen immer globaler agieren, ist es heute selbstverständlicher als früher nicht nur auf Deutsch, sondern auf Englisch oder einer weiteren Sprache zu arbeiten. Und dies nicht nur bei den typischen Global Player Kunden, sondern auch bei mittelständischen deutschen Unternehmen.
  1. Spezialisierung: In den letzten Jahren herrschte außerdem ein Trend zu mehr Spezialisierung, sowohl von der Marktseite als auch der Unternehmensseite. Denn zu oben genannten Themenfeldern gibt es mittlerweile sehr viele Unternehmensberater, die entweder nur als Einzelcoaches agieren oder nur Leadership-Trainings anbieten oder dabei z.B. auf Projektmanagement oder SCRUM spezialisiert sind, nur Großgruppenmoderationen durchführen oder ausschließlich Changeprozesse begleiten. 

Und diese Spezialisierung bildet sich auch bei unseren Kunden ab: Es gibt Center of Expertise für Führungskräfte und Mitarbeiter, Talent Management, Trainings und Coachings, Fachtrainings und General Management Trainings, globale und lokale OD (Organizational Development) und vieles mehr.
Will man heute als Generalist im Beratungsgeschäft arbeiten, so braucht es ein schlüssiges Konzept, was der Scope des Beraterteams ist und was nicht. Es braucht zudem ein Team von Experten, die nachweisbar in den Einzelthemen sehr erfahren sind und es erfordert eine viel bessere Kundenanalyse, um Ansprechpartner zu differenzieren, um die „richtigen Personen mit den richtigen Themen“ anzusprechen. Wenn das gelingt, haben die Generalisten jedoch nach wie vor einen gewaltigen Vorteil: Viele breiter angelegte Veränderungsprojekte brauchen ein abgestimmtes Set von Maßnahmen, das aus den verschiedenen Beraterkompetenzen besteht und eben nicht nur aus einer. 

So startet das Veränderungsprojekt beispielsweise mit einer Analysephase, die mit systemdiagnostischen Verfahren begleitet werden muss. Parallel wird ein intern/externes Projektmanagement etabliert, bei dem PM-Experten gefragt sind. Dann starten Kick-off-Workshops, manche mit 10, andere mit 200 Personen, durchgeführt idealerweise von Moderatoren, deren Expertise die Klein- oder Großgruppenmoderation ist. Bei Bedarf finden Sparrings mit dem Projektleiter oder dem Geschäftsführer statt, die eine Executive-Coaching-Expertise, am besten mit eigener Managementerfahrung erfordern. Selbstverständlich soll die Kommunikation der Veränderung in die Organisation erfolgen. Hierzu braucht man erfahrene Kommunikationsexperten. Und so weiter. Würde man für all diese Schritte separate Beratungsfirmen engagieren, so würde das Projekt vermutlich an seiner eigenen organisatorischen Komplexität scheitern. Generalisten haben den großen Vorteil des „weiteren Blickes“. Sie ziehen die Wechselwirkungen der einzelnen Interventionen mit ins Kalkül und wählen aus einem größeren Methodenrepertoire die wirkungsvollste aus. Und das allerbeste: Sie können diese Methoden auch anwenden.


Für uns Berater bedeuten diese Veränderungen nur eines: Wir müssen - und dürfen! -  immer weiter lernen und uns weiter entwickeln. Wissen gepaart mit Erfahrung in unterschiedlichen Themenfeldern – ähnlich den Mosaikkarrieren der Manager. Hier gute Ergänzungen zur eigenen persönlichen Weiterentwicklung als Coach und Berater zu finden, ist der Erfolgsfaktor für die eigene Zukunft.

Weil sich das Beratungsgeschäft stetig wandelt, möchten wir Beratern eine Möglichkeit bieten, gezielt und effektiv passendes Wissen in Form von kompakten Modulen anzueignen, das aus erster Hand von erfahrenen Kollegen stammt. Und dies in einer Atmosphäre, die entspanntes Lernen und inspirierende Erfahrungen miteinander verbindet.